Mehr Geld - Mehr Leistung

Motivieren Bonus-Systeme? An dieser Stelle sollen einige kritische Bemerkungen zur Bonus-Systematik folgen.

Die Sinnaussage der Bonus-Philosophie lautet: Die Quelle aller Motivierung ist der Verdacht. Der Verdacht sagt: " Wenn ich nicht die Möglichkeit habe, dir Geld vorzuenthalten, arbeitest du nicht voll." Es wird dabei unterstellt, daß der Mitarbeiter einen Teil seiner möglichen Arbeitsleistung zur Erfüllung der vereinbarten Leistung vorenthält. Um diese Lücke zu schließen, wurde die Motivation "erfunden". An der vermuteten Motivationslücke (und dem daraus resultierenden negativen Ergebnisbeitrag) orientiert sich das Bonus-Denken. Es wird ein Teil des Einkommens abgespalten und als variabler Einkommensanteil (Bonus) ausgewiesen. Aus Gründen der Einkommenssicherheit beträgt der Bonusanteil im Normalfall 20 bis 30 Prozent des geplanten Jahreseinkommens. Damit liegt die Logik des Bonus-Systems offen zutage.

Der Bonus ist in dieser Variante nichts anderes als ein Mißtrauensanschlag, eine "negative Verdachtsstrafe". Es handelt sich also um ein mißtrauensorientiertes Einkommen. Es ist einer der kardinalen Fehler zahlreicher Vertriebsleitungen, die Selbstverpflichtung der Mitarbeiter zur Einhaltung der vereinbarten Leistungsziele mit dieser Bonus-Peitsche zu zerschlagen. Denn die Wirkung dieser Verdachtsstrafe ist eben nicht motivierend, sondern demotivierend. Um diesen Effekt zu vermeiden, gibt es die "positive Verdachtsstrafe". Diese Bonus-Spezies wird denjenigen gewährt, deren Leistungsbereitschaft geglaubt wird. Man will diesen Mitarbeitern Gelegenheit geben, durch verstärkten Einsatz über die geplanten Solleinkommen hinaus noch mehr zu verdienen. In diesem Fall schließt der Bonus die Lücke zur vollständigen Erfüllung der vereinbarten Leistung. Durch verstärkten Leistungseinsatz ist der Mitarbeiter jedoch in der Lage, mehr verdienen zu können. 

 

Aber auch bei diesem Verfahren wird zunächst die Verführung nach vertrautem Muster offensichtlich - verbunden mit der Umstellung, einen Teil des Leistungspotentials nur gegen zusätzliche Belohnung aktivieren zu können. Die Mitarbeitergruppe die wir hier einmal als "Tiefstapler" bezeichnen wollen, zieht sich somit eine "positive Verdachtstrafe" zu. Am Instrument der Bonus-Provision werden die differenzierten Beziehungen zwischen Motivation und Mitarbeiterleistung abermals deutlich. Wer glaubt, die Motivationslücke mit Leistungsanreizen beseitigen zu können, die mit dem eigentlichen Problem nichts zu tun haben, nimmt das Arbeitsethos der Mitarbeiter nicht ernst. 

 

Das hat Konsequenzen: Einen demotivierten Mitarbeiter zu motivieren ist leidvoll. Er wird versuchen, die Leistungsbemessungsgrenze herunterzuhandeln, um ohne großen Aufwand die ausgehandelten Ziele zu erreichen. Die positive Antwort auf Wettbewerbsdruck. Ein entscheidender Faktor zu Entfaltung von Leistung sind Freiräume. Die Motivationspsychologie sieht gerade das Fehlen individueller Freiräume als besonders demotivierend an. Der "Erfolg" ist, daß die entsprechenden Energien am Unternehmen vorbei in die Privatsphäre geleitet werden. Hier ist eine Personalpolitik im Unternehmen gefragt. Arbeitsbereich müssen eigenverantwortlich von Mitarbeitern geführt werden. Der Druck auf die Unternehmen nimmt zu. Die positive Antwort ist Abbau bürokratischer Regularien und Schaffen von Freiräumen auf allen Ebenen. Dies zieht die besten Talente an und bindet sie.

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