Zerbröselte Geschäftsbeziehungen

Im Privatkundenbereich gibt es die vielbeschworene Kundentreue ohnehin schon längst nicht mehr. Aber auch beim Biz-to-Biz-Kunden ist "Treue" nur mehr unter erschwerten Bedingungen aufrechtzuerhalten.

Kundenbindungsprogramme werden immer noch angeboten. Sie beschränken sich meist aber auf technische Vorgänge, die so etwas wie Kundenzufriedenheit durch Aktionen erzeugen soll.

Die hunderttausend Kundenclubkarten sind da nur ein Beispiel. Kundenbindungsaktionen, die sich letztlich als Etikettenschwindel entpuppen sind Legion.

Unternehmen entdecken die Notwendigkeit des zufriedenen Kunden, lassen ihre diesbezüglichen Anstrengungen aber bei der Beauftragung eines Call Centers bewenden, das gerade mal als Blitzableiter fungiert aber höchst selten als kompetenter Draht des Kunden zum Unternehmen. Schmerzlich müssen Unternehmen erkennen, daß ein zufriedener Kunde mehr verlangt als Lippenbekenntnisse. Er ist nicht dann zufrieden, wenn das Unternehmen ihn andauernd mit Direct Marketing Aktionen und Goodies verfolgt, die er gar nicht haben möchte.

Contentment on demand

Zufriedenheit entsteht nicht dann, wenn sich das Unternehmen dem Kunden ständig aufdrängt, sondern wenn der Kunde dann wenn er das Unternehmen braucht es auch zu seiner Zufriedenheit vorfindet. Wenn Unzufriedenheit, Kritik oder Ärger keimen, erweist sich die Fähigkeit des Unternehmens mit dem Kunden umzugehen. Kundenzufriedenheitsprogramme bestehen also weniger in Aktionen, sondern in der Erarbeitung der richtigen Einstellung der Menschen im Unternehmen und der Möglichkeiten, dem Kunden entgegenzukommen.

 

Das beinhaltet ein funktionierendes Beschwerdemanagement ebenso, wie die Flexibilität und das Entgegenkommen im Umgang mit Menschen, die vielleicht noch nicht Kunden sind.

 

Die Quellen und Ursachen für Unzufriedenheit bzw. spätere Treue aufzuspüren ist das Kunststück, das Unternehmen lernen müssen.

 

Aber es ist natürlich viel leichter, irgendwelche Aktionen bei Marketingagenturen zu bestellen, als am eigenen Selbstverständnis diesem komplexen Thema gegenüber zu arbeiten. Der Nomadenkunde will "on demand" seine Beziehung zum Unternehmen auf die Probe stellen können.

 

Nur wenige Beziehungen bleiben bestehen

 

Für Unternehmen, die im Business-to-Business Bereich tätig sind, ist der Nomadenkunde beziehungsweise der Konzentrationsprozess auf wenige Lieferanten ein noch größeres Problem. Denn hier ist die dauerhafte Geschäftsbeziehung meist lebenswichtig. Welche Früherkennungsmechanismen gibt es, um den Abbruch von Geschäftsbeziehungen zu verhindern?

 

Oftmals berichten Kunden ihre "schlechten Erfahrungen" mit Lieferanten auch anderen - potentiellen- Kunden. Diese Verbreitung von Unzufriedenheit kann weitere Geschäftsabbrüche nach sich ziehen, oder auch den Aufbau neuer Verbindungen verhindern.

 

Eine frühzeitige Ermittlung von Abwanderungstendenzen ist aber nur dann möglich, wenn sich der Lieferant die derzeitigen Entwicklungen in den Kundenunternehmen bewußt macht und erkennen kann, unter welchen Bedingungen ein Abnehmer sich von einer Lieferquelle trennt beziehungsweise wie sich dieser Trennungsprozess vollzieht.

 

Eine deutsche Marktforschungsstudie ergab, daß der Trend einerseits in eine drastische Lieferantenreduzierung geht und anderseits der Druck auf die Lieferanten immens anwächst. Weniger Geschäftsbeziehungen zu besseren Konditionen also.

 

Das Ziel der Lieferantenreduzierung sei es, so die Studie, für jede zugekaufte Leistung nur noch zwei bis drei Lieferanten in Anspruch zu nehmen. Dabei fungiert ein Hauptlieferant mit mehr als 5o Prozent Leistungsvolumen. Grund sei der wachsende Kostendruck. Vor allem Unternehmen mit Konzernstruktur entdecken Einsparungspotentiale durch Zentralisierung der Beschaffung. Die Entscheidung für "Kernlieferanten" fällt dabei immer stärker aufgrund der Rundumleistungen und des Vertrauensverhältnisses zwischen Abnehmer und Lieferanten.

 

Hier schließt sich der Kreis für die Unternehmen, ihre biz-to-biz Kunden nicht nur zu pflegen, sondern auch alle Möglichkeiten auszuschöpfen, frühzeitig Absprungsgründe zu orten und zu beseitigen. In einer Kundenbefragung innerhalb der deutschen Studie meinten immerhin 67 Prozent der Befragten, sie hätten an einer Geschäftsbeziehung festgehalten, wenn der Lieferant in der Vergangenheit bereitwilliger gewesen wäre, auftretende Probleme zu lösen.

 

Da der Abbruch von Geschäftsbeziehungen in der Regel nicht abrupt erfolgt, kann man eher von einem Krisenverlauf sprechen. Und diesen muß man zu managen in der Lage sein. Denn Kunden zögern meist, weil sie beim ersten Anlaßfall für einen Wechsel meist noch der Meinung sind, bei einem voreiligen Handeln ohnehin nur vom Regen in die Traufe zu kommen. Dazu kommt, daß ein Wechsel in den Geschäftsbeziehungen umso schwieriger ist, je individueller die Leistung ist, die eingekauft wird.

Frühwarnsystem über "soft facts"

Sehr oft sind es nicht die eindeutigen Ursachen, die zum Abbruch einer Geschäftsbeziehung führen, sondern die langsam entstehenden Unzufriedenheiten, die sich zu Beginn nicht ganz leicht erkennen lassen. Immerhin 60 Prozent der befragten Kundenunternehmen nennen als Gründe für einen Abbruch der Geschäftsbeziehung, daß sie das Gefühl gehabt hätten, der Lieferant verfüge nicht über ausreichenden Leistungswillen.

 

Als weitere Gründe wurden auch Veränderungen in der Zuvorkommenheit und im Engagement gegenüber dem Kunden genannt. Das Unangenehme für die Unternehmen ist, daß ihre Kunden die langsam aufkeimende Unzufriedenheit in aller Regel nicht dem Lieferanten kommunizieren, sondern sich vielmehr selbst meist nicht im Klaren sind, daß sich da eine potentielle Bruchlinie entwickelt. Alles das weist darauf hin, daß Unternehmen nicht nur an der Qualität der Geschäftsbeziehung arbeiten müssen, sondern auch geeignete Mechanismen etablieren müssen, um Veränderungen frühzeitig aufspüren zu können. (Siehe nachstehendes)

11 Schritte zur Unzufriedenheits-Früherkennung

  1. Ordnen Sie aufgrund einer Kundenbefragung (der verantwortlichen Personen für die Geschäftsbeziehung) die Gründe, die auf Seiten Ihrer Kunden zu einem Abbruch der Geschäftsbeziehungen führen können.
  2. Erarbeiten Sie einen tatsächlichen Zufriedenheitsstatus je Kundenunternehmen auf Basis eines Soll-Ist-Vergleiches.
  3. Erstellen Sie in der Zusammenführung der ersten beiden Schritte ein Frühwarnindikationssystem
  4. Kommunizieren Sie die Dissatisfactionkriterien auch im eigenen Unternehmen und schaffen Sie durch Betonung der Projektwichtigkeit Sensibilität unter den Mitarbeitern.
  5. Sichern Sie sich die Kontinuität der Informationsquellen auf Seite Ihres Kunden.
  6. Implementieren Sie eine verbindliche Auftragsverlust Analyse anhand der existierenden Indikatoren. Berücksichtigen Sie neben den "hard facts" wie Produktqualität, Liefersicherheit, Preis, Reparatur etc auch die "soft facts" , die im Bereich human relations liegen.
  7. Richten Sie (eigentlich sollten Sie das schon längst haben) ein klares und verbindliches Beschwerdemanagementsystem ein. (Das bedeutet nicht nur organisorische Abwicklung, sondern auch die Behaviorqualität).
  8. Legen Sie in Szenarios Dringlichkeitsstufen für einen drohenden Verlust der Geschäftsbeziehung fest. Jeder Kunde setzt andere Prioritäten und will anders behandelt werden. Je individueller Sie auf drohende KO-Kriterien reagieren können, desto besser.
  9. Entwickeln Sie mit einem Projektteam, dem unterschiedliche Disziplinen, aber auch unbedingt externe Personen (Berater) angehören sollen, Präventivmaßnahmen für den Krisenfall. Ein eigener Informationsmanager wäre sinnvoll.
  10. Bemühen Sie sich eine Nicht-Kundenbefragung durchzuführen. Es ist interessant zu wissen, warum Kunden, die Sie gerne hätten nicht bei Ihnen kaufen. (Daraus könnten sich Erkenntnisse über bestehende Leistungsdefizite ergeben).
  11. Überprüfen Sie in regelmäßigen Abständen die Qualität ihrer Business-to-Business Relations. Führen Sie dazu Kundengespräche, die ausgewiesenermaßen der Früherkennung von möglichen Schwierigkeiten dienen.

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